Efektywny i dbający manager
Jak łączyć rolę efektywnego, konsekwentnego managera dbającego o biznes, a zarazem empatycznego wyrozumiałego człowieka, dbającego o ludzi?
Obie role mają w sobie tak wiele zadań i są na przeciwstawnych biegunach – że faktycznie wydaje się to być wyzwaniem. Spójrzmy na to ten temat z kilku perspektyw.
Perspektywa I – pracownik
Pracownik z pokolenia Zet (20 – 28 lat), który chce dbać o swój work -life balance, być sobą, mieć przestrzeń na swoje prywatne sprawy, dbać o swoje zdrowie i być w pracy traktowany podmiotowo. Szuka inspiracji, bezpieczeństwa i zrozumienia dla jego trudności. Wymaga od otoczenia, potrafi wyrażać siebie, nie boi się szefa i straty pracy. Szef nie jest autorytetem wszystkowiedzącym – w telefonie informacji jest więcej niż w głowie szefa. Chętnie będzie pracował dla własnej satysfakcji – gdy zadania są ciekawe. Potrzebuje motywacji i wsparcia.
Perspektywa II – manager
Manager z pokolenia millenialsów (28-42), który doszedł ciężką pracą do miejsca, w którym jest, niejednokrotnie nadużywając siebie i nie zważając na koszty zdrowia i życia prywatnego. Z wieloletnim doświadczeniem przyjmujący/a, to co kiedyś było ekscytującym wyzwaniem jako kolejne nużące zadanie. Nakładający na siebie presję i przekraczający własne granice – do brania kolejnych zadań, do opiekowania się innymi, pomimo braku chęci – spełniania cudzych oczekiwań. Potrzebuje motywacji i wsparcia.
Obie strony są wolne – i manager znajdzie kolejnego pracownika, i pracownik znajdzie innego managera. Obie strony mają dobre intencje – cel zadbania o własne interesy/potrzeby i chcieliby się jakoś dogadać. Obie strony mają ograniczone zasoby.
Ograniczone zasoby managera
Formalne.
Manager, nie jest cudotwórcą i ma wiele ograniczeń ze strony organizacji lub klientów/rynku. Widełki płacowe, rodzaj pracy, czasami nawet jej ilość, prawo, umowy z klientami. Te same ograniczenia zazwyczaj dotykają większości managerów.
Relacyjne.
Tu zaczyna się głęboko indywidualny i psychologiczny temat. Swoje korzenie ma w istocie budowy relacji w życiu managera – ich pierwotnych wzorców z matką i ojcem oraz systemu rodzinnego. Doświadczenia managera – zawodowe i prywatne oraz aktualna sytuacja życiowa. Wyobrażanie o swojej roli „dobrego managera”, podejście do tematu granic, narracja o sobie i innych. Samoświadomość i jej głębokość. Zaufanie i otwartość. Ciało i biologia – układ nerwowy i neurobiologia mózgu, gospodarka hormonalna – a co za tym idzie sposób przeżywania i umiejętności regulacji emocjonalnej. W detalu – każdy manager będzie się różnił w tych tematach i te różnice są znaczące i ważne.
To co charakteryzuje świetnych specjalistów (a to z nich rozwijają się managerowie) i jednocześnie jest swego rodzaju etapem rozwojowym rodzącym frustrację – to myślenie zadaniowe i sprawczość. Frustracja ta jest potrzebna. Zdrowe zatrzymanie w jej poczuciu motywuje do rozwoju wewnętrznego konfliktu. Jeśli w niej utkniesz – to ryzyko zaburzeń psychicznych i cierpienia jest wysokie. Konkret, informacja, problem – rozwiązanie – to co sprawdzało się na etapie specjalisty, już w pracy z dużym zespołem nie pomaga. Świat relacji funkcjonuje zupełnie inaczej, a ludzie nie są kolejnym zadaniem.
Perspektywa III – manager HR
Rola łącznika – często chcącego spełnić wykluczające się oczekiwania managera i pracownika. Ograniczenia formalne wynikają z zasad w organizacji. W świecie rotującej rekrutacji, ciągłego researchu, onboardingu.
Perspektywa IV – organizacja
Organizacja ukierunkowana jest na przynoszenie zysków – co daje pracę i wynagrodzenie dla wszystkich osób ją tworzących. W wielu inwestycjach, mających ten zysk gwarantować, są koszty działań HR. Wybór odpowiednich szkoleń, kwestia inwestycji budujących współpracę zespołową, wprowadzenia programów wsparcia psychologicznego, dostępu do specjalistów jest kluczowym działaniem, by osiągnąć cele:
-zdrowi i szczęśliwi pracownicy – lojalni i wydajni
-współpraca relacyjna – budowa efektywnych zespołów
-jasność ról i celów
-zdrowa komunikacja i zdrowe rozwiązywanie konfliktów
-transparencja
Wyzwaniem w łączeniu tych perspektyw jest hierarchiczność stanowiskowa. Pamiętajmy, że stanowiska w pracy, nie są wyznacznikiem podległości i zależności.
Co łączy wszystkie te perspektywy?
Frustracja. Poczucie, że coś nie działa właściwie. Pragnienie lekkości i wolności, samostanowienia oraz uczucia satysfakcji z wykonywanej pracy.
Co nie zadziała
- Obwinianie drugiej strony w relacji.
- Szukanie winnych.
Pomijanie siebie i swoich granic. - Tworzenie grup silosowych – łączy nas ten sam problem (problemy z pracownikami lub problemy z szefem lub klientem).
- Wzajemne nakręcanie się na siebie wzajemnie – „złego” klienta, „złych pracowników zetki”, „złego szefa”.
- Wzajemne udawadnianie – mówicie, że nie da się? Ja pokaże, że się da.
Rozwiązania.
- Rozmowy i partnerskie relacje – innej drogi ku współpracy we wspólnocie/ zespole/tribe nie ma.
- Wysokiej jakości szkolenia psychologiczne dla pracowników i pracodawców – nie jednorazowe, a jako proces. Aby nauczyć się jeżyka obcego w stopniu komunikatywnym, potrzebujesz ok. 2 lata w regularnych treningu, dlaczego z efektywną współpracą relacyjną miałoby to trwać krócej?
- Bieżące wsparcie bezstronnych specjalistów zdrowia psychicznego w działaniach biznesowych.
- Procesy terapeutyczne indywidualne.
Poznaj nas lepiej!