Na co dzień w gabinecie spotykam się z pacjentami z branży IT, którzy mierzą się z objawami wypalenia zawodowego, doświadczają trudności w motywacji, tęsknoty za stanem „flow” w pracy, poczucia zmęczenia i utraty energii, dystansowania się od własnej pracy, negatywnej oceny pracy innych, spadkiem własnej efektywności.
Wszystko na bazie pewnego rodzaju ‘zawodu’ kumulującego frustrację przez lata. Zawód ten często dotyczy systemu i organizacji, poczucia braku rozwoju, niefunkcjonującej metodologii pracy, podwójnej narracji –„idealnej” vs realnej, arbitralnych managerów, poczucia braku kompetencji wyższej kadry managerskiej/braku decyzyjności/ uznania dla pracowników oraz – coraz częściej samego frameworku scrumowego.
W trakcie psychologicznych konsultacji obserwuję powtarzającą się opinię – że teoria teorią, wygłaszaną na ciekawych szkoleniach – ale ani reguły manifestu Agile, ani wartości Scrum, w rzeczywistości biznesowej IT, niestety raczej nie istnieją. Moi klienci przychodzą z pragnieniem zmiany zawodowej ale też z licznymi i naturalnymi obawami, które się z nią wiążą.
Co to oznacza dla organizacji biznesowych?
Przede wszystkim strata dobrych specjalistów, a w najlepszym przypadku wysoki spadek efektywności ich pracy. Duża rotacja pracowników w zespołach scrumowych jest poważną przeszkodą w tworzeniu sprawnie współpracujących ze sobą zespołów scrumowych i dowożenia wartości biznesowej. Szacuje się, że ok. 70-80% specjalistów IT w tym roku zmieni firmę. Przy obecnym rynku pracownika w IT, niebotyczne koszty HR i marketingu szybują strzeliście w górę. Zła opinia o organizacji jako pracodawcy powoduje, że wszelkie działania employer brandingowe można wyrzucić w całości do kosza. Młode pokolenie „Zet” świadomie kierując swoją karierą kształtuje rynek coraz więcej wymagając od pracodawców i nie zgadzając się na kompromisy systemowe. Współtworzą i angażują się w firmy, w których faktycznie, a nie tylko na rozmowie kwalifikacyjnej istnieje współpraca, partnerskie podejście, znajdą rozwój, miłą atmosferę pracy, work-life balance. Popularną i testowaną już m.in obecnie przez Hiszpanię jest idea 4-dniowego tygodnia pracy.
W 2019 r Microsoft przeprowadził w Japonii miesięczny eksperyment z 4 dniowym tygodniem pracy. Zwiększony przychód na pracownika o 40% względem analogicznego okresu w ubiegłym roku, zysk 59% oszczędności na zużytym papierze do drukowania oraz spadek zużycia energii elektrycznej o 23% – jest wstępem do długofalowego wzrostu sprzedaży, zaangażowania pracowników i zadowolenia klientów. Obecnie w eksperymencie z 4 dniowym tygodniem pracy w Hiszpanii bierze udział ok 100 firm, jest finansowany w całości z publicznych funduszy i będzie trwał 3 lata.
Diagnoza największych barier, problemów jest potrzebą biznesu i liderów w dużych organizacjach, agile coachów którzy tworzą środowiska agile’owe – jako pierwszy krok do spisu dobrych praktyk, pomagających te problemy rozwiązać.
Przeprowadziłam wywiady ustrukturyzowane, badając zmienne współmierne z 12 zasadami agile. Jedna z najważniejszych kwestii – to uchwycenie różnorodnych perspektyw z puntu widzenia różnej roli zespołowej: Product Ownera, Scrum Mastera i członka zespołu developerskiego. Pacjenci i klienci opowiadali o swoich doświadczeniach, podejmując próbę predykcji rynku, opowiadali o realiach zespołowych i projektowych, komunikacyjnych i klienckich – z punktu widzenia ok. 10 lat pracy w branży IT, pracując w międzynarodowych organizacjach i będąc zlokalizowanym w Polsce.
ZMIANA jako serce agile
Autorzy Manifestu Agile wybrali „Agile” jako etykietę całego konceptu, ponieważ słowo to reprezentowało adaptacyjność i reakcję na zmiany, które były tak ważne dla ich podejścia.
Często spotykam się z opinią, że elastyczność/reaktywność na zmiany, błędnie rozumiana jest jako chaos. Scrumowy framework – w pełni adresuje ten percepcyjny błąd, stawiając zasadę, że jedyną stałą w ciągłej zmianie jest zakres zaplanowanego sprintu. Niestety rzeczywistość pokazuje, że powielany błąd percepcyjny (zmiana = chaos) przez management wprowadza odchylenia od prostych zasad scrumowych – argumentując to „dostosowywaniem i elastycznością” właśnie.
To błędne podejście do zmiany i idący za nią chaos – staje się najtrudniejszym czynnikiem i bazą do problemów psychicznych jednostek: wypalenia zawodowego i depresji.
Czynniki wpływające na wdrożenia Agile i bariery, wyzwania
Z badań Wirkusa (Wirkus, 2017) wynika, że istnieje korelacja pomiędzy wizją, strategią i wartościami organizacji, a uwarunkowaniami zastosowania metodyk zwinnych. Wprowadzenie agile w organizacji wymaga licznych zmian: w obszarze kultury organizacyjnej, konieczności reagowania na zmienność, pracy zespołowej, decentralizacji i dynamiki otoczenia oraz możliwości zaangażowania klientów w proces wytwórczy. (Wirkus, 2017).
Badania Zejera (2017) w Wolters Kluwer pokazują, że podczas wdrażania Agile Scrum największymi przeszkodami były:
- brak wiedzy i doświadczenia (47,5%), świadomości i sposobu myślenia agile
oraz - naginanie praktyk Scrum do bieżących potrzeb organizacji (45%).
Dodatkowo w organizacjach występuje brak lub niedostateczna dostępność biznesu/klientów/właściciela produktu (30%), nieadekwatne do sytuacji i potrzeb wsparcie osób decyzyjnych oraz brak lub niskie kompetencje miękkie (30%) (Zejer, 2017).
Kultura organizacyjna wykazuje korelację z sukcesem wdrożenia Agile. Ważne są takie wskaźniki jak: kultura feedbacku w przedsiębiorstwie, sposób uczenia i rozwoju, poziom społecznych interakcji, nastawienie na współpracę, zaufanie do członków zespołu i kompetencje (Strode, 2012).
Kolejnym ważnym zagrożeniem przy wdrażaniu Agile jest zarządzanie tym wdrożeniem – jeśli błędnie wykonanym – to powodującym opóźnienia, podniesienie kosztów prowadzenia projektu i stratę produktywności (Abdalhamid, Mishra, 2017).
Według Stachowiak i Cypik, (2018) również ocena poziomu dojrzałości organizacji do uzyskania zwinności jest kluczowa w kontekście indywidualizowania strategii, doboru odpowiednich metod, technik i narzędzi, pozwalających uzyskać pożądany poziom zwinności.
Jakie argumenty przemawiają za wdrożeniem Agile?
Zalety wprowadzenia Agile do organizacji są jednowymiarowe i jednocześnie zachęcają do przejścia przez proces i pokonania powyższych barier. Wskazywane są podniesienie jakości komunikacji z klientami oraz minimalizacja ryzyka premiery nowego produktu na rynek. Zakładając, że wartość organizacji może być mierzona poprzez możliwość osiągania KPI (Ivanov, Avasilcai, 2014), temat podejścia Agile może być szczególnie interesujący dla funduszy inwestycyjnych – gdzie wartość firmy zależy od jej możliwości do odpowiadania na potrzeby klientów w terminowy sposób.
Możliwe więc, że wskaźnik „agility” będzie jednym z indykatorów wartości firmy w przyszłości (Idzikowski, Perechuda, 2018). Według Lagerberga (2013), wdrożenie Agile wpływa na podwyższenie widoczności ryzyka, koordynację efektywności, zmniejszenie wymagań dotyczących różnych źródeł koordynacji mechanizmów i zwiększenie produktywności. Jak dowodzi Zawadzki (2011), aby organizacja sprawnie i efektywne funkcjonowała w dynamicznym, zmiennym otoczeniu – musi pracować i podwyższać swoją elastyczność – rozumianą jako zdolność i umiejętność adaptacji do zmian. Jest determinowana zmiennymi potrzebami klienta (czynnik zewnętrzny) jak i wzrostem wartości podmiotu (czynnik wewnętrzny). Warunkiem zapewnienia elastyczności organizacji jest jej wewnętrzne urynkowienie, którego celem będzie przeniesienie mechanizmów rynkowych do wnętrza organizacji, prowadzące do eliminacji działań i zachowań nieefektywnych.
Wydaje się, że dotarliśmy do punktu, gdzie dyskusja CZY wdrażać agile, jest zamknięta, natomiast pozostaje olbrzymie pole do uprawiania w ogródku z odpowiedzią: JAK wdrażać agile w konkretnej organizacji, gdzie czynników jest mnóstwo – a jeden z najważniejszych to dbałość o zdrowie psychiczne pracowników, rozumiane o wiele szerzej niż powierzchowne rozmowy o work life balance, work must be fun.
Jakie są konsekwencje nieodpowiedniego przygotowania organizacji, podążania za modą, skok na główkę w „agile” dla zdrowia pracowników?
Rozmowy z moimi pacjentami niestety potwierdzają aktualność badań Zejera z 2017r. Agile wydaje się być znany na poziomie ogólnym wśród osób pracujących we frameworku scrum. Przykładowo trudność sprawia już rozróżnienie i dookreślenie pomiędzy agile, a scrum. Moi pacjenci przyznają, że pomimo lat doświadczenia i pracy w scrumie – pojęcia się zlewają. W przypadku dostarczeń wciąż pojawia się najbardziej stresujący i chaotyczny moment zbliżającego się terminu. Najmniej poinformowani procesowo wydają się być członkowie teamu developerskiego, których scrum master ma background developerski. Do tego szkodliwe praktyki niezgodne ze scrumem ale błędnie uznawane właśnie za elastyczność i dostosowanie do organizacji, a tworzące chaos: deadliny, zmiany w trakcie sprintu, mieszanie, łączenie, niejasność ról, dług technologiczny, bo presja na KPIe, nie wartość, braki w komunikacji zespołu z środowiskiem zewnętrznym – w tym nieznane oczekiwania i feedback klientów.
Dostarczenie wartości
W omawianych przypadkach wartość produktów jest zazwyczaj osiągnięcie lepszego doświadczenia klienta – które nie ma bezpośredniego wpływu na przyrost sprzedaży – tym samym też nie ma wpływu na stricte wyniki finansowe przedsiębiorstw. Natomiast może to być wskaźnik wspomnianego Agility – czyli możliwości reakcji na potrzeby klienta – który to w przyszłości może się okazać głównym czynnikiem budującym biznes. Osoby badane widziały sens swojej pracy w częstych dostarczeniach i postępy prac do przodu – co jednocześnie okazało się być motywacją do pracy. Niepokój natomiast budzi komunikowane obniżenie jakości pracy – badani oceniają Agile jako „nie metodę” na dostarczenie dobrej jakości.
Nastawienie proklienckie
Niestety wydaje się to być najsłabszy punkt wyłaniający się z wywiadów. Kontakt i komunikacja z klientem oceniana raczej jako słaba – nawet pomimo dostępności czasowej. Najbardziej pozytywnie o kontakcie i poczucie znajomości potrzeb klienta wypowiadali się PO. Nie było to podobnie przestrzegane przez członków teamu – więc jednak w temacie transparencji i komunikacji w podejściu głębokim znalazłoby się miejsce dla wielu usprawnień. Z wywiadów wyłania się wniosek – że kwestia empatyzowania z klientem, jest kwestią wymagającą największego rozwinięcia i wypracowania po obu stronach zespołu i klienta. Wspomniany jest przykład wypracowania i podpisania sztywnego kontaktu na całość produktu – który z założenia jest sprzeczny z agile – co może wynikać z braku świadomości po stronie klienta lub, co gorsza – braku zaufania i partnerskiego podejścia do dostarczyciela i twórcy produktu. Podobnie jak została ustalona linia komunikacyjna i sposoby, częstotliwość spotkań w zespole Agile (co ma efekty w postaci poczucia dobrej komunikacji wewnętrznej) – dookreślenie procesu komunikacji na linii klient – zespół jest często nieegzekwowanym, a szalenie ważnym punktem.
Zrozumienie zakresu ról i faktyczne role w projekcie
Kluczowy aspekt wymagający poprawy w organizacjach. Pomimo zrozumienia i świadomości ról – następuje ich łączenie w zespołach agile. Niejasne zakresy odpowiedzialności pełnionych ról, sytuacje zadań, które nie wiadomo przez kogo, powinny być wykonywane, poczucia brania odpowiedzialności za zadania, które nie powinny być w zakresie obowiązków. Badani bardzo negatywnie oceniają to zjawisko i określają jako jeden z najtrudniejszych aspektów. Krytykowane jest łączenie roli SM i PO, albo PO i QA lub developer i QA. Niejasność ról, obowiązków, łączenie ról powoduje chaos, przeciążenie pracowników oraz znaczne obniżenie jakości dostarczeń.
Sposób organizacji i angażowania zespołu
Badani czują motywację dzięki pracy zespołowej, najprościej mówiąc – najlepiej nakręcają nas inny ludzie. Współtworzenie, odpowiedzialność – praca w grupie, wzajemne wsparcie, poczucie społeczności – świetnie wpływa na efektywne rozwiązanie problemów, gaszenie pożarów i odczucia emocjonalne członków zespołu. Dobra atmosfera jest aspektem bardzo motywującym do pracy. Zespoły developerskie same się organizują i faktycznie odpowiadają przed sobą z wykonanych zadań. Jednocześnie w tak stworzonej wspólnocie zespołowej – wciąż wyłania się bardzo widoczna potrzeba mocnego leaderstwa. Potrzeba ta tworzy barierę dla samoorganizacji, a jest efektem: zaniedbania komunikacji z klientem (niejasne oczekiwania), naginania zasad Scrum (rozdarta decyzyjność wśród stakeholderów, managementu, podważanie decyzji PO/niesamodzielność PO, kilku PO, PO bez wiedzy technicznej), braku skupienia na dostarczanej wartości produktowej (focus na KPI).
ZMIANA, a zdrowie psychiczne
Pacjenci określają pojawianie się i reakcje na zmiany negatywnie. Praca w środowisku ciągłej zmiany podwyższa ryzyko wypalenia zawodowego, zachorowania na depresję lub wystąpienia zaburzeń lękowych. Długofalowa, intensywna i reaktywna praca projektowa online w środowisku agile będzie negatywnie wpływać na rynek specjalistów IT, powodując jednostkowe cierpienie oraz straty zasobów ludzkich i finansów dla organizacji. Rozwiązaniem coraz częściej testowanym przez organizacje jest wprowadzenie stałej opieki i wsparcia psychologicznego dla zespołów agile’owych. Podobnie jak proces innowacji i kreatywności, który został zdefiniowany i określony, sprocesowany – tak samo psychiczne przechodzenie przez zmiany powinno być zaopiekowane – jako bardzo ważny aspekt w budowaniu kultury i mindsetu agile.
Masz pytania, potrzebujesz pomocy? SKONTAKTUJ się ze mną
BIBLIOGRAFIA
1. Abdalhamid S.,Mishra A. „Adopting of Agile methods in Software Development Organizations: Systematic Mapping”. TEM Journal 4:817-825.
2.Agile Alliance (2019), Agile Alliance, https://www.agilealliance. org/. 3.Highsmith J. (2004), Agile Project Management: Creating Innovative Products, Addison Wesley, US, Boston.
4.Idzikowski W., Perechuda I. (2018), Agile approach in a transforming organization, a descriptive study of chosen Polish companies with rapid revenue growth. Oeconomia Copernicana 3:461-475.
5.Lagerberg, L., Skude, T., Emanuelsson, P., Sandahl, K., & Stahl, D. (2013, October). The impact of agile principles and practices on large -scale software development projects: A multiple -case study of two projects at ericsson. In Empirical Software Engineering and Measurement, 2013 ACM/IEEE International Symposium on (pp. 348-356). IEEE.
6.Martin R.C, Martin M. (2019), Agile. Programowanie zwinne: zasady, wzorce i praktyki zwinnego wytwarzania oprogramowania w C#, Wydawnictwo Helion.
7.Sharifi H., Zhang Z., 1999, A methodology for achieving agility in manufacturing organizations: an introduction, International Journal of Production Economics, vol. 62(1), s.7–22.
8.Sharifi H., Zhang Z., 2001, Agile manufacturing in practice – Application of a methodology, International Journal of Operations and Production Management, vol. 21(5/6), s. 772–794.
9.Stachowiak A., Cyplik P. „Aspekt dojrzałości do zwinności w definiowaniu strategii zwinności przedsiębiorstwa”. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 505:203-215.
10.Strode, D. E., Huff, S. L., Hope, B., & Link, S. (2012). Coordination in co-located agile software development projects. Journal of Systems and Software, 85(6), 1222-1238. 11.Trzcieliński S., 2011, Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
12.Wirkus M” Zejer P. (2017), Uwarunkowania zastosowania metodyk zwinnych w przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, Nr 114, s. 561-576.
13. Zawadzki A, (2011) Determinanty elastycznosci organizacji. Nauki o Zarzadzaniu 07:176-186
14.Zejer P.(2017), Problemy z wdrażaniem Agile Scrum na przykładzie Wolters Kluwer. Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce – teoria i praktyka, 2:203-213
https://psychologist-dubai.com/